- Tot i la seva formació d’internista, és sòcia de la CAMFiC. Com és això?
Em vaig fer sòcia en començar a treballar a l’atenció primària. Fou un moment d’obertura i posada en marxa de noves ABS a l’Empordà i vaig valorar molt positivament la immersió en els interessos i inquietuds dels metges de família en tot el procés de reforma i en el desenvolupament de línies molt potents de canvi en la gestió assistencial tradicional. L’àmbit associatiu ha sabut reflectir molt bé i conduir tot els debats que el potent desplegament de l’atenció primària ha comportat.

- El seu nou càrrec unifica les antigues responsabilitats de primària i hospitalària. Creu que aquesta visió global dels dos àmbits repercutirà positivament en l’AP?
Assumeixo una direcció assistencial que té com a objectiu enfortir la resolució dels problemes i necessitats dels usuaris dels nostres serveis des d’una perspectiva de continuïtat en l’atenció, d’evitació de duplicitats i d’eficiència global. Considero que l’atenció primària, en un model d’aquestes característiques, necessàriament n’ha de sortir reforçada: és el nivell més proper al pacient, amb una demostrada competència i capacitat d’adaptació per a respondre a les necessitats dels pacients. Per tant, és lògic que, des d’un punt de vista de gestió, situem els recursos on puguin aportar valor d’una manera més eficient.

- Vostè es va encarregar d’assajar el model de gerència única a Girona. És un model que es vol estendre a la resta de Catalunya? Ja sap que genera suspicàcies entre els professionals de primària. Creu que estan justificades aquestes reticències?
És cert que a Girona varem iniciar l’experiència de Gerència Territorial. Els territoris són diversos: varia l’entorn de proveïdors, les característiques dels propis hospitals de l’ICS i també la realitat dels equips d’atenció primària. Per tant, dins el model general -que clarament pot afavorir economies d’escala del conjunt de recursos que l’ICS té en un territori-, s’hauran de trobar desenvolupaments específics per a cada realitat. No volem fer estructures administratives, sinó de gestió i optimització dels recursos. Les reticències de l’atenció primària estarien justificades si algú volgués plantejar un model hospitalocèntric, contrari al que la política del Departament ens demana. El que és segur és que el model de “vies paral·leles” de l’atenció primària i l’especialitzada implica una competència inútil, amb dificultat per a l’establiment de consens en l’abordatge dels problemes assistencials, que acaba duplicant els contactes dels pacients amb el sistema.

- Està d’acord que el nostre sistema de salut ha de pivotar en l’atenció primària? I que la base d’una atenció integral i amb una bona coordinació entre nivells ha de ser el metge de capçalera?
Estic d’acord en què els professionals de l’atenció primària han de ser referents claus del procés assistencial, coordinant-se amb els especialistes, desenvolupant eines comuns com les guies de pràctica clínica. No oblidem que la infermeria d’atenció primària és clau en tot aquest canvi. En la gestió de les patologies cròniques, assumeix papers en la gestió de procés i de cas, es coordina amb el nivell especialitzat, amb els recursos socials...

- Està vostè al corrent de les reivindicacions claus de la Primària? Què en pensa, per exemple, de la petició dels 10 minuts per visita i del límit de 25 visites/dia? Estem encara molt lluny d’aconseguir-ho?
Fa anys, les agendes dels metges de primària tenien configurada una franja d’atenció programada a 15 – 30 minuts per visita i una d’espontània a “mogollon”. Alguna varem valorar que allò era una falta de respecte cap els usuaris i una greu mancança pels professionals: dedicàvem molt de temps a allò previsible i perfectament protocol·litzat i no hi havia temps pel diagnòstic de problemes aguts que venien de manera espontània. Molts de vosaltres recordareu el que va costar canviar aquella situació. Varem ser molts els qui vam apostar per fer-ho, homogeneïtzant les agendes a 10 minuts per pacient. Com tots sabem, desprès ja depèn de cada professional la capacitat de saber gestionar la consulta. Per tant, em sembla bé tenir com a referència 10 minuts per pacient.
Si mirem els promitjos de temps que surten a l’ICS, estem a 8 minuts per pacient. Lògicament, hi ha prou disparitat entre equips, tenint en compte pressió assistencial de determinades zones i recursos. En qualsevol cas, hem de millorar, però no estem tant lluny.
Quant al nombre màxim de pacients per dia, entenc que hem de saber arbitrar solucions organitzatives d’equip abans d’impedir l’accés. No hi ha solucions màgiques que durin sempre, però introduir canvis i aprendre d’equips que han trobat solucions en la modulació de la demanda és sa. D’altra banda, l’evidència ens demostra que la capacitat dels professionals d’aportar autonomia als pacients és un clar instrument per a la disminució de la pressió clientelar en els serveis.

- Un altra fet que preocupa és la falta de metges del sistema, com ha avaluat un recent informe del Consell de la Professió Mèdica. Hi coincideix vostè en el diagnòstic? Coneix les objeccions de la CAMFIC al document?
Les dades que aporta l’informe mostren que tenim una ràtio de metges comparable, inclús superior, a molts altres països del nostre entorn. Probablement el tipus d’oferta, que durant molt de temps ha tendit a ser de múltiples contactes amb els serveis, planteja una mancança de professionals. L’informe també ha mostrat que la distribució en el territori és molt diferent i, per tant, zones allunyades d’àrees metropolitanes pateixen dèficit, que també és extensible a zones amb dèficits històrics de serveis on, malgrat els increments recents, la pressió assistencial és important, causa de manca d’atracció pels professionals en un mercat altament demandant i, per tant, amb possibilitats d’elecció.
Conec les objeccions de la CAMFIC. Personalment, crec que el document és molt útil quant a les aportacions corporatives sobre la possibilitat de delegació de competències entre col·lectius, la visió de serveis flexibles que permetin als professionals aportar més valor i optimitzar les seves dedicacions. Hi ha algunes afirmacions sobre els metges estrangers que no comparteixo.

- Part del problema sembla ser l’excessiva freqüentació dels serveis sanitaris que en fa la població. Què creu que es pot fer perquè la gent en faci un ús més racional de la sanitat?
El consumisme de serveis, atès que no genera millors resultats en salut ni qualitat de vida, hauria de ser abordat des de múltiples vessants. Considero que l’educació sanitària, fomentant l’autonomia i la valoració crítica dels resultats que es poden esperar és molt important. Un altre element és també l’actitud dels professionals i la seva capacitat de formar-se per a ser resolutius, gestors i acompanyants en les preses de decisions als usuaris, fugint d’actituds paternalistes que condicionen l’adhesió clientelar.

- Es vostè partidària de l’ampliació horària dels CAP que ha anunciat el gerent de l’ICS? Hi ha una gran preocupació pels rumors que atribueixen a la gerència de l’ICS la intenció d’implantar dos torns de treball de 7 hores, no coincidents: No pensa que això tiraria per terra tota l’estructura dels equips d’AP, que deixarien de ser equips, i impossibilitaria la docència i la formació als CAP?
Sóc totalment partidària del compliment horari de tots els professionals que treballen en el sector públic. El gerent ha comentat repetidament que s’estudiarà la possibilitat de que alguns CAP obrin fins les 22 hores, en funció de com s’estableixi l’atenció continuada. En principi hem d e garantir l’obertura entre les 8 i les 21 hores i estudiar fòrmules concretes per equip. En la nostra entitat la jornada laboral ordinària és de 36 hores/setmana, a distribuir de dilluns a dissabte. Nosaltres considerem la possibilitat de distribuir de dilluns a divendres, passant els dissabtes a Atenció Continuada i, per tant a ser coberts per guàrdies. Es totalment fals que vulguem treure la coincidència d’una hora al migdia. Es l’espai on realitzar les sessions d’equip, les coordinacions amb altres especialistes, la compartició d’abordatges multidisciplinaris, la discussió de protocols... El que volem, precisament, és que s’acompleixi aquesta activitat parassistencial, com a garantia de millora dels equips.

- Quin és i quin hauria de ser el paper dels especialistes no integrats?
Considero que hem de seguir avançant en la integració de les especialitats, d’acord a la normativa vigent. Això significa que les especialitats passen a dependre del servei hospitalari on estava prevista la seva integració. Es desitjable i, així ho afavorirem, que aquest procés no sigui purament administratiu, sinó que els professionals es beneficiïn de poder compartir cartera de serveis conjunta amb el servei on s’integri l’especialitat, que tinguin pràctiques clíniques homogènies, formació continuada conjunta... En quant a la dedicació horària, si el professional, malgrat aquestes condicions, no vol integrar-se voluntàriament, continuarà fent la mateixa dedicació, al menys mentre duri la suspensió cautelar del Decret d’integració dels professionals.

- Hi ha una evident feminització de la professió mèdica, i la dona continua assumint més càrregues familiars. Com es planteja l’ICS afrontar la necessitat de conciliar la vida laboral i familiar de les seves plantilles?
La direcció Gerència de l’ICS ha explicitat la seva decisió que dins la institució desenvolupem polítiques de recursos humans que respectin les mesures de conciliació de vida familiar i laboral. Tenim experiències de flexibilitat horària pactada, que ara valorarem en els resultats dels acords de gestió de l’any 2006. De fet, en plantejar els reglaments de règim intern dels equips com a eina per a la distribució de la jornada laboral, podem introduir mesures de conciliació de manera transparent i com a resultat d’un pacte d’equip. També és cert que els recursos sempre van per darrera de les noves necessitats i hem d’anar fent desenvolupaments progressius que no comprometin els resultats dels serveis en els usuaris.